是以普通投票的方式， 隔年选出世界级的经营思想家前 50 名。 它反映了全世界的商务人士所关注的主题， 以及其中包含的观念的改变。依据2011 年版， 2007 年、 2009 年、 2011 年连续三次被选为前 50 名的有 22个团队 25 人。 这被选中的 25 人所发表的主题在其后数年中具有“普遍性”的意义。

  首先是人气一直很高， 连续三次进入前十名的金伟灿和莫博涅， 他们的作品是《蓝海战略》（3 次平均位置第 1）； 定位学派的佼佼者波特（第 2）； 核心竞争力的哈默尔（第 3）； 提出高瞻远瞩公司的柯林斯（第 4）； 追求卓越的彼得斯（第 7）； 提出平衡计分卡理论的卡普兰与诺顿（第 10）； 提出组织架构论的明茨伯格（第 13）； 提出扁平化世界理论的托马斯· 弗里德曼（第 15）。 像这样的思想家层出不穷。 以上说的是影响力排名比较高的个人。 在22 个团队中， 至今拥有压倒性优势的当属“创新”、“领导力”和“组织学习”。

  ● 创新: 包括克莱顿· 克里斯坦森( 2011 年版位列第 1 名) 在内的 6个团队共 8 人

  ● 组织学习: 包含琳达· 格拉顿在内的并列第 12 名的 3 个团队共 3人

  日本能率协会在 2011 年对日本主要的 510 家企业做了一个问卷调查, 排在现在及将来( 约 16 年) 的经营主题前几位的分别是“人才教育培训”(人才的选用、 培养、 多样化)、“新产品、 新服务、 新事业开发”、“全球化”(全球化经营)。

  21 世纪, 大家瞩目的是“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会性”“全球化”。

  哈佛商学院的克莱顿· 克里斯坦森(1952— )在其著作《创新者的窘境》(1997) 中提出了惊人的主张。

  领导企业必然重视现有客户。 将客户的需求作为绝对标准, 拼命地钻研“现存技术和机制”, 希望可以渐渐提高。所以看似无关的因素都会被抛弃。

  但是, 在远离现有市场的地方, 会有新的技术和机制诞生, 并且飞速(或缓慢)发展。 之后的某一天, 它们会被客户注意到, 客户会发现它们竟然能满足连自己都没意识到的需求。 这时领导企业也注意到了这个现象, 但已经晚了。

  克里斯坦森将这种创新命名为“颠覆性创新”。 对领导企业来说, 这是一个非常尴尬的境况, 它代表了以客户导向为经营方式的企业的灭亡。

  克里斯坦森认为, 对这种情况, 首先应该向组织寻求解决办法。他提出, 仅仅用现有的经营方式应对现有的客户, 绝对无法产生“颠覆性的创新”。 所以，创造新的小组织, 另外树立管理指标(就是说不急于追求结果), 不向现有客户推销, 而是开发新的客户群。

  一旦开发出新的客户群之后, 就能够正常的使用渐进式创新的方法, 这时应善加利用 SECI 周期。 如果上述步骤能顺利执行,之后就可以向现有客户推销新产品了。

  克里斯坦森等人追求的是领导力而不是组织能力。为从自身发起颠覆性创新, 应明白自身领导能力的存在方式。

  调查结果打破了现有的常识。创业者们都有明确的特长。 五项基本发现力( 1、联系能力; 2、疑问能力; 3、观察能力; 4、网络能力; 5、实验能力) 都很优秀, 比别人投入更多时间。

  达特茅斯大学塔克商学院的维杰伊· 戈文达拉扬将“全球化”(可视化的新兴国家和中间阶层扩大) 与“创新”以新颖的形式组合了起来。

  2008 年他结束了教授的工作, 转做通用电气公司的管理层, 详细调查了通用电气公司内外 “颠覆性创新” 的发生过程。 其研究成果就是《逆向创新》(2012)。

  为此, 戈文达拉扬提出“创立小型跨职能创业组织”, 认为应赋予其机能、 权限和责任。

  这个说法与克里斯坦森所提出的“灵活的小组织” 如出一辙。逆向创新能够说是区域版的颠覆性创新。

  也许, 他们所追求的最高目标都是一样的, 那就是“包含领导者的创新人才培养”。

  对于某一个事件, 它发生时的条件、 环境、 定位、 能力等一切, 都没办法再次重现。

  所以, 就算再怎么详细调查这些条件, 也不可能得到直接可用的知识或诀窍。

  同时, 还有“对应现在而不是未来”的战略。 这种战略就好像是在黑夜行车, 要做的不是制造一盏强力的探照灯, 而是依靠超群的视力、敏捷的驾驶技术和汽车的优良性能奔走。

  邓肯· 沃茨在《偶然的科学》中, 揭示了具体的“黑夜行车”方法。首先是“相信现场的智慧, 相信集思广益”。

  1、开放式创新不依靠单一企业的努力, 而是广泛地招募参与者以求处理问题, 这就是开放式创新。

  2、亮点方法。亮点方法是在营养学的操作现场开发出来的。处理问题的对策, 在现场的试错实验中已经存在了。 与其说这是新的方法, 不如说是继施乐之后“标杆管理法”在社会上的应用, 是一种学习企业内部(或业界等) 最佳实例的形式。

  3、实地的对照实验说的是“学习现在而不是过去”的最后手段 :“现场试验”, 也就是试销或者业务化实验等等。

  不是向过去学习, 而是聚集现在的智慧。 不是预测、 推测, 而是实际实验, 这就是社会学给出的答案。

  2001— 2010 年期间担任谷歌 CEO 的埃里克· 施密特(1955— )曾经在 2003 年说过这样一番话:“ 当今社会的工作与经济成长, 都来自中小型的创业企业。 大家一直关注的只有世界 500 强之类的企业, 然而冒险者推动经济这条原理,在美国以外的企业仍然适用。”“我们该庆幸参与者的数量众多, 因为是众多的参与者让机会变得多样化。 而这样的循环已经开启了。”

  克莱顿· 克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》(1997) 中提出, 推翻业界的“颠覆性创新”是从无人注意的地方开始的。

  在史蒂夫· 布兰克(1953— )的经历中, 最吸引人的莫过于他曾参与过 8 次创业, 并曾于其中 4 次发行股票的事迹。

  后来, 他将这种奇迹的秘诀透露了出来。 这个秘诀就是: 由 4 个步骤 17个阶段 64 个项目组成的“客户开发法”( Customer Development) 模式。

  在步骤2失败后, 有必要进行“回转运动”( Pivot, 轨道修正), 重新再回到步骤1。

  布兰克说:“只要有两个团队就能够直接进行创业了。这两个团队分别负责商品开发和客户开发。 市场、 营业、 业务开发暂时不需要。” 他呼吁创业者和 CEO 应先将力量集中在这两个部分。

  多数的创业行为都失败在实现“商业创意”、 迈向产品开发的步骤, 所以没能接触客户。

  为避免这种情况, 应组建客户开发团队, 切实地进行步骤1的客户探索和步骤2的客户验证, 如果失败则再次回到步骤1。

  在听他讲课的人中, 有一个名叫埃里克· 莱斯( Eric Ries, 1979— )的学生受到他的赞赏:“ 到目前为止最好的学生。”

  莱斯扩充了布兰克的理念, 将丰田创造的“精益生产方式”引入创业管理中, 其核心思想是“不制作无用的东西”。

  莱斯从他多次的失败经验中学到了一条教训:“想做就做”是导致公司崩溃的原因。

  工程师们最爱做的事情是, 碰到不明白的就去试一下, 以至于不断盲目地写方案。 他认为:“无论速度多么快, 无法验证的成果就是无用的”, 所以他提出如下两条观点:

  进一步说, MVP 甚至不需要成为产品。 只要能够验证假说, 即使展示出来的只有画面, 背后需要人工操作也没关系。

  关于“客户发现”, 布兰克提倡“回转运动”( 轨道修正), 莱斯则将其引入管理的各个角落。 愿景依然很多, 但实现这种愿景的战略可以灵活改变。 或者说这种战略必须灵活改变。

  然而, 两只脚一起动作很可能摔倒, 所以要一步一步地走。所以要不断地做回转运动。

  莱斯的书标题是《精益创业》(2011), 它的副标题中有“连续创新”( Continuous Innovation) 的字样, 也许是意识到丰田的生产方式“ KAIZEN”(持续改善) 也有“连续改善”的意思吧。

  如此一来, 创新成功的概率会急剧上升。无论创业者或者大企业的新业务都是如此。

  “适应性战略”(《哈佛商业评论》, 2011) 是由波士顿咨询公司创立的。该战略的核心人物是马丁· 里维斯(1961—)。

  其中的“支配可能性”(企业行为对环境的影响力) 是个新鲜的事物。相对于此前的竞争定位和相对份额等标准, 它将企业能否改变环境作为对事业环境分类的标准之一。

  首先应确定企业所处的环境属于上述 5 类中的哪一类, 明确企业的未来走向, 冷静分析, 并根据结果制定战略, 做好应变准备。

  互联网企业一直采取的都是塑型战略。 虽然难以预测未来的技术进化但通过大家的商谈(规格统一), 在某一些程度上可以塑造未来。

  根据对象区域不同, 相同事业的环境也会有所差异。比如在新兴国家,“环境预测更加困难, 支配可能性也更高”。

  所谓适应性战略, 是指迅速应对难以预测的环境变化, 并将这种能力作为“竞争力”的源泉。

  里维斯在适应性战略的“实验能力”项目中, 最后提到的就是“应对失败”。 既然是试错, 就必然伴随着失败。 如果不能接受失败并从失败中学习, 就称不上是试错型经营, 只能说是错误经营。

  适应性战略的名字中虽有适应( Adaptive) 的字眼, 但并非一味地顺从与适应。 这个词汇代表的是企业的“进化”。 此处进化的反义词不是退化, 而是停滞。(通常来说) 进化并非一蹴而就, 而是由变异与淘汰引起的非连续性的动态适应。返回搜狐，查看更加多